Auch Teams, Arbeitsgruppen, ganze Organisationen können von Traumatisierung betroffen sein. Dabei kommt neben dem traumatisierenden Ereignis vor allem die daraus unmittelbar erfahrbaren Folgen und die Zeit direkt danach in Betracht.
 Frederik Laloux ist gerade der Star der internationalen Managementszene. Der ehemalige McKinsey-Berater hat es mit seiner Art und seinem Ansatz geschafft, zu einer der momentan meist zitierten Personen in der Organisationsentwicklung zu werden. Es stellt sich allerdings die Frage: Handelt es sich bei seinem Ansatz um alten Wein in neuen Schläuchen oder um einen wirklichen Paradigmenwechsel? Laloux geht von der Grundthese einer Unzufriedenheit der Menschen mit den bestehenden Organisationsformen aus. Die Gallup-Studie ergebe mit großer Konstanz seit einigen Jahren, dass nur zwischen 13 % und 17 % der Mitarbeiter hoch engagiert seien. In vielen beruflichen Betätigungsfeldern verließen engagierte und vor allem die an ganzheitlichem Sich-Einbringen in den Beruf interessierten Leute die Organisationen. Laloux beklagt dies nicht, sondern sieht darin ein gutes Zeichen. Etwas Neues kündige sich an. Gesellschaftliche und organisationale Entwicklung zeige sich in Sprüngen. Der Hauptpunkt, dass das Alte nicht mehr funktioniere, liege in der Unfähigkeit der Hierarchie Komplexität zu bewältigen. Alle komplexen Systeme in der Natur würden nicht mit Hierarchie gesteuert, sondern per Selbststeuerung. „Kein komplexes System funktioniert mit Hierarchie“. Als Beispiel wird das menschliche Gehirn angeführt. Im Gehirn mit seinen 85 Mrd. Nervenzellen sage keiner: Ich bin jetzt mal Geschäftsführer. Wenn Ihr eine Idee habt, schickt sie mal vorbei! Andere Beispiele für komplexe, selbststeuernde Systeme seien Zellen, Pflanzen, Bäume, der ganze Wald. Alle würden sich durch Selbstorganisation steuern. Für niedrige Komplexität könnten hierarchische Lösungen funktionieren, aber nicht für hohe Komplexität. Bei der These, dass Hierarchie nicht in der Lage ist, hohe Komplexität zu bewältigen, fallen einem sofort aus der jüngeren Unternehmensgeschichte die Beispiele VW und Deutsche Bank ein, bei der die obersten Hierarchen offensichtlich klar vorgaben „Ihr habt gefälligst genau die von uns vorgegebenen Ziele zu erreichen“. Und sie haben noch den mehr oder weniger ausgesprochenen Zusatz hinzugefügt. „Aber wir wollen nicht wissen wie ihr das tut!“ Zusammen mit lockenden Bonifizierungen war damit illegalen Praktiken der Weg bereitet. Die beiden Unternehmen kämpfen mittlerweile mit Milliardenstrafzahlungen und letztlich um ihre Existenz. Nun kommt Laloux mit seiner Enthüllung. Er wolle gar nicht auf die Probleme schauen. Denn er habe in seiner Recherche eine ganze Menge Organisationen gefunden, die nach ganz anderen, nach neuen Prinzipien funktionierten. Schlussfolgerung: Was ist neu an den neuen Ansätzen? Die Antwort ist: „im Prinzip nichts“. Alles wurde schon mal angedacht. Aber der Kontext und die Zeit sind anders. Der Personal- und Arbeitsmarkt (VUCA-World) ist durch die relative Knappheit des Fachkräfteangebotes und das Auftreten einer neu orientierten Generation (Generation Y) anders geworden. Interessant ist aber auch ein anderer Zusammenhang. Der weitgehenden Beteiligung und Selbstorganisation steht heute eine andere Bewegung zur Bewältigung der Komplexität gegenüber. Der Kitsch ist dabei, die Macht zu übernehmen, wie es der Innsbrucker Professor Pelinka beschreibt (Pelinka, 2010). Was Kitsch in der Kunst ist, das Vereinfachte, Simplifizierte, einen oberflächlichen Alltagsgeschmack Befriedigende, stellt der Populismus in Gesellschaft und Politik dar. Die Komplexität der Welt, sowohl die emotionale aber auch schon die kognitive, wollen viele Menschen einfach nicht mehr realisieren. „Postfaktisch“ wird die Sichtweise, man hat „alternative Fakten“. Gerade auf diesem Hintergrund ist das Ausprobieren und Weiterdenken demokratischer Verfahren gerade in der Wirtschaft höchstwichtig und dazu gehören die neuen Organisationsmodelle. Die Chance wäre da, aber die Köpfe (Bezugsrahmen, kulturelles Skript) müssen frei werden und dieses Gegenmodell zum Populismus muss mit aktiver Verantwortung getragen werden.  Die Zeitschrift Brandeins hat sich kürzlich unter dem Aufmacher „Verklemm Dich nicht“ wieder einmal mit der Genderfrage in Unternehmen und Organisationen beschäftigt. Das Ganze wirkte sogar etwas mürrisch, so als ob man sich „immer noch“ damit beschäftigen muss. Wieder sind viele tolle Beispiele erfolgreicher Frauen dargestellt. Warum ist das nicht durchgehend der Fall? Sind es pure Machtattitüden der Männer oder etwas ganz geheimnisvolles, dass hier verantwortlich gezeichnet wird? Aber da ist überhaupt nichts ominöses, tiefenpsychologisches, was die Frauen in eine schlechtere Position geraten lässt. Warum nicht? Es liegt an einer aufgrund der Sozialisation von Frauen -Gott sei Dank- vorhandenen stärkeren sozialen und menschlichen Orientierung. Männer, die sozial eingestellt sind und hohe Empathie zeigen, haben die gleichen Nachteile wie Frauen in der Wirtschaft und anderen Organisationen. Allenfalls im "menschelnden" Personalbereich dürfen Frauen ran. Denn die Logik der Wirtschaft bezieht sich hauptsächlich auf das Konkurrenz-Denken und die Haltung "sich gegeneinander Vorteile zu verschaffen". Es ist weiter die Kampflogik vorhanden. Neuere Ansätze der Gemeinwohlökonomie (Felber, 2009; Mohr, 2015), in denen kooperative Strukturen auch aus ökonomischen Gründen beispielsweise der Reduzierung von Verschwendung empfohlen werden, sind bisher zarte Pflänzchen. Nun ist es nicht so, dass Frauen nicht kämpfen können oder wollen, aber sie haben darin in der Regel weniger Training als Männer. Es kommt aber noch ein entscheidender weiterer Punkt hinzu: Die Wirtschaft ist ausgeprägt hierarchisch. Der wohl bekannteste Anbieter von Managementtrainings in Europa bewirbt seinen General Management-Lehrgang immer noch folgendermaßen: „Die strategische Gesamtführung ist zudem immer Chefsache, nicht delegierbar, egal, ob aufkommende Probleme markt- oder hausbedingt. Die vorbereitende Ausarbeitung von Analysen, Strategie-Entwürfen und Plänen ist zwar an nachgelagerte Führungsebenen delegierbar. Nicht so jedoch die Beurteilung der Ausgangslage, das Erkennen des Handlungsbedarfs sowie die zentralen Entscheidungen über die Zukunft des Unternehmens. Gesamtverantwortliche Führungskräfte kommen nicht umhin, ihre „Leitplanken-Verantwortung“ wahrzunehmen.“ Diese Beschreibung offenbart ein Bild des Zusammenwirkens der Menschen im Unternehmen, das sich vom alten "Gutsherrenmodell" im Prinzip noch nicht unterscheidet. Davon einmal abgesehen, dass dies gar nicht funktioniert und Lichtgestalten unterstellt, die es gar nicht gibt, setzt es aber seit Generationen Manager unter ein Erwartungsbild, das nur die lösen können, die es gar nicht annehmen, sondern insgeheim partizipative Entscheidungen aufgrund der Wertschätzung ihrer Mitarbeiter leben. Das heißt, hinter der "Genderfrage" steht eigentlich ein altes mentales Modell: nämlich die immer noch verbreitete Erwartung an Funktionsträger, durch geringe Empathiewerte und ein hierarchisches Steuerungsbild in Wirtschaft und Unternehmen charakterisiert sind. In meinem Buch thematisiere ich dieses alte Wirtschaftsmodell und gehe auf die Psycho-Logik der Wirtschaft genauer ein: Mohr, G. (2015): Systemische Wirtschaftsanalyse, Bergisch-Gladbach: EHP > hier erhältlich  Mit der Verabschiedung des Mediationsgesetzes hatte man Hoffnungen verbunden, dass dadurch die Gerichte entlastet werden. Mittlerweile ist die Belastung der Gerichte aus anderen Gründen zurückgegangen (https://daserste.ndr.de/panorama/archiv/2017/Wie-ueberlastet-ist-die-Justiz-wirklich,justiz246.html). Dennoch wird die Mediation weniger genutzt als erwartet. Der Nachteil der Mediation ist offensichtlich, dass die Streitpartei ihren Fall dann nicht so abgeben kann wie, wenn sie über einen Rechtsanwalt klagen lässt. Sie bleibt weiter involviert und behält sehr stark den emotionalen Stress.
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