Der Gesetzgeber hat das Festlegen von Vertriebszielen für die Mitarbeiter in Banken aufgrund der darin enthaltenen mangelnden Kundenorientierung erschwert. Fällt nun eine der „Säulen der Führung“.
Die Argumentation ist dabei, dass die dort enthaltenen eindeutigen Produktvertriebsziele das Gegenteil einer kundenorientierten Beratung bewirken. Denn sie gehen darauf aus, bestimmte Produkte eines Unternehmens in einem ganz bestimmten Ausmaß zu verkaufen. Der Kundenbedarf steht also nicht im Vordergrund, sondern das Interesse des Unternehmens.
Oft diente die ganze Zielvereinbarungsprozedur ohnehin nur als Krücke für schwache Führungssysteme. Zielvereinbarungen, die meistens mehr Zielvorgaben waren, versuchten nur die Folgeprobleme von wenig überzeugender Führung zu kompensieren. Sie gaben vor allem den Topmanagern eine scheinbare Orientierung und Sicherheit, wohin es zahlenmäßig gehen soll, die sie dann ihren Taktgebern, den Analysten und Eigentümern, rückmelden konnten.
Und es hat in dieser Hinsicht auch halbherzige Korrekturversuchen gegeben. So versuchte man mit der Balance Scorecard – Konzeption ein Aufweichen der rein zahlenmäßigen Finanzorientierung, in dem auch Entwicklungsziele des Lernens, der Prozesse und sogar Kundenzufriedenheit in Ziele gefasst wurden.
Es war eine Form von Umarmung mit ihren eigenen Mitteln, aus der sich die Zahlenmenschen nicht sollten lösen können. Systemisch gesprochen waren die Versuche, die Ziele auf andere Bereiche auszuweiten, ein Ankoppelungsversuch getreu der Maxime, dass man an ein System nur in dessen eigenen Strukturmechanismen ankoppeln kann.
Dabei vergaß man allerdings, dass man mit der ständigen Betonung des noch nicht Erreichten und dem immer wieder neu anfangen Müssen den Menschen die Stabilität und das Vertrauen aushöhlt. Mittlerweile traute man sich immer weniger, die Leute selbstbestimmt arbeiten zu lassen und Zutrauen zu ihnen zu haben. Viele gefielen sich auch in der machtvollen Bestimmerrolle.
Aber man hatte und hat sich damit in dasselbe Dilemma manövriert, in dem die Kader der Planwirtschaft vor 1990 ebenfalls waren. Nicht der Mensch regiert die Ziele, sondern die Ziele und der Plan ihn. Dabei werden alle Unwegbarkeiten vergessen und die Welt zahlenmäßig zurechtgebogen.
Falls die Zielfixierung und der damit verbundene Quantizierungswahn nun zu Recht
hinterfragt werden, gilt es Führung neu auf Vertrauen, sinnvolle Strategie und
Überzeugungskraft aufzubauen. Führungskräfte werden wieder ihren Namen verdienen
und nicht nur lebende Controllingautomaten sein. Dies erfordert allerdings in der Regel
professionelle Persönlichkeitsentwicklung.
Weiterführende Literatur:
Mohr, G.: Lebendige Unternehmen führen, Frankfurt: FAZ-Buchverlag 2000.
Die Argumentation ist dabei, dass die dort enthaltenen eindeutigen Produktvertriebsziele das Gegenteil einer kundenorientierten Beratung bewirken. Denn sie gehen darauf aus, bestimmte Produkte eines Unternehmens in einem ganz bestimmten Ausmaß zu verkaufen. Der Kundenbedarf steht also nicht im Vordergrund, sondern das Interesse des Unternehmens.
Oft diente die ganze Zielvereinbarungsprozedur ohnehin nur als Krücke für schwache Führungssysteme. Zielvereinbarungen, die meistens mehr Zielvorgaben waren, versuchten nur die Folgeprobleme von wenig überzeugender Führung zu kompensieren. Sie gaben vor allem den Topmanagern eine scheinbare Orientierung und Sicherheit, wohin es zahlenmäßig gehen soll, die sie dann ihren Taktgebern, den Analysten und Eigentümern, rückmelden konnten.
Und es hat in dieser Hinsicht auch halbherzige Korrekturversuchen gegeben. So versuchte man mit der Balance Scorecard – Konzeption ein Aufweichen der rein zahlenmäßigen Finanzorientierung, in dem auch Entwicklungsziele des Lernens, der Prozesse und sogar Kundenzufriedenheit in Ziele gefasst wurden.
Es war eine Form von Umarmung mit ihren eigenen Mitteln, aus der sich die Zahlenmenschen nicht sollten lösen können. Systemisch gesprochen waren die Versuche, die Ziele auf andere Bereiche auszuweiten, ein Ankoppelungsversuch getreu der Maxime, dass man an ein System nur in dessen eigenen Strukturmechanismen ankoppeln kann.
Dabei vergaß man allerdings, dass man mit der ständigen Betonung des noch nicht Erreichten und dem immer wieder neu anfangen Müssen den Menschen die Stabilität und das Vertrauen aushöhlt. Mittlerweile traute man sich immer weniger, die Leute selbstbestimmt arbeiten zu lassen und Zutrauen zu ihnen zu haben. Viele gefielen sich auch in der machtvollen Bestimmerrolle.
Aber man hatte und hat sich damit in dasselbe Dilemma manövriert, in dem die Kader der Planwirtschaft vor 1990 ebenfalls waren. Nicht der Mensch regiert die Ziele, sondern die Ziele und der Plan ihn. Dabei werden alle Unwegbarkeiten vergessen und die Welt zahlenmäßig zurechtgebogen.
Falls die Zielfixierung und der damit verbundene Quantizierungswahn nun zu Recht
hinterfragt werden, gilt es Führung neu auf Vertrauen, sinnvolle Strategie und
Überzeugungskraft aufzubauen. Führungskräfte werden wieder ihren Namen verdienen
und nicht nur lebende Controllingautomaten sein. Dies erfordert allerdings in der Regel
professionelle Persönlichkeitsentwicklung.
Weiterführende Literatur:
Mohr, G.: Lebendige Unternehmen führen, Frankfurt: FAZ-Buchverlag 2000.