Neuere Tendenzen in der Personalarbeit versuchen unter dem Namen "Business Partner" den Personalbereichen in Unternehmen eine neue Einordnung zu geben. Business Partner soll einerseits Effizienz und Kompetenz suggerieren, gleichzeitig wird dabei auch die Verbindung zum sogenannten Businessprozess angedeutet. Es soll ein stromlinienförmiges, die Linienvorgesetzten eins zu eins unterstützendes Konzept etabliert werden. Dies ist oft begleitet vom Versuch eines Outsourcings aller möglichen Funktionen innerhalb des Personalbereiches.
Die Praxis zeigt allerdings eine völlig andere Realität. Sie zeigt, dass Personalarbeit immer im Spannungsfeld zwischen den Interessen des Unternehmens und seiner Menschen passiert und deshalb Profis mit hoher Professionalität und Flexibilität vorhalten muss. Angeblich optimale Prozesse ohne Ansehen der nötigen Personenqualität zu konzipieren, ist illusorisch. Der Personalbereich sollte und kann die professionelle Repräsentanz des menschlichen Faktors im Unternehmen sein und dies gleichzeitig in den Dienst der Unternehmensentwicklung zu stellen. Denn Unternehmen müssen sich an betriebswirtschaftlichen Grundkriterien orientieren. Aber dazu braucht es bestimmtes know how im Personalwesen.
Der HR-Business-Partner-Ansatz wurde ursprünglich von Ulrich (1995) aus der Taufe gehoben. Eine einheitliche Definition dazu gibt es bis heute nicht. Aber übereinstimmend werden aus dieser Perspektive der modernen Personalarbeit in Unternehmen vier Funktionen zugeschrieben:
Eine konstruktive Alternative in der heutigen dynamischen Wirtschaftswelt ist die Aufstellung des Personalbereiches in einem Unternehmen auf der Basis einer Coaching-Kultur. Dies bedeutet nicht, dass nun nur noch Coaching durchgeführt wird und dass jeder Coach ist. Coachingkultur bedeutet das Vorhalten von internen oder bei kleineren Unternehmen unternehmensnahen Experten, die für Lern-, Anpassungs- und Entwicklungsprozesse stetig zur Verfügung stehen. Es ist heute eine Illusion, dass die in Organisationen erforderliche Anpassungsprozesse an Markt- und Umfeldveränderungen durch das eigene Kompetenzspektrum von Managern und ein wenig ergänzt durch eine arbeitsrechtlich orientierte Personalarbeit geleistet werden können. Diese Zeiten sind vorbei, weil die Prozesse heute komplexer und schneller sind. Selbst Unternehmen, die lange ohne größere Personalbereiche auszukommen versuchten, rücken davon immer mehr ab.
Es ist ein wichtiges Signal einer Firma, wenn sie Coaching als ein internes Angebot vorhält. Der qualifizierte und das Unternehmen kennende interne Coach zeigt den Willen des Unternehmens auf, die Mitarbeiter in ihren Anpassungs- und Entwicklungsleistungen an die dynamischen Veränderungen der Märkte zu unterstützen. Es zeigt gleichzeitig auf, welche Bedeutung man dem gibt. Zusätzlich wird kundgetan, dass man die Notwendigkeit des Haltens und der Pflege einer guten Belegschaft erkennt hat. Von den ständigen Veränderungen und der dynamischen Entwicklung allein zu sprechen, reicht nicht aus. Im Gegenteil es verschärft durch bloße Benennung nur die Unsicherheit von Menschen, ob das bisher Erarbeitete und Unerreichte tragfähig ist.
Coaching-Kultur passt hervorragend außerdem zur Verantwortungskultur. Denn Coaching ist eine Unterstützung, die den Manager unterstützt, ihm aber die Entscheidungen lässt. Coaching stellt die professionelle Unterstützung zur Verfügung, die Managern das Bewältigen der heutigen dynamischen Anforderungen ermöglicht.
Weiterführendes:
Mohr, G. (2000): Lebendige Unternehmen führen, Frankfurt: FAZ-Buchverlag.
Mohr, G. (2006): Systemische Organisationsanalyse, Grundlagen und Dynamiken der Organisationsentwicklung, Bergisch-Gladbach: Edition Humanistische Psychologie.
Die Praxis zeigt allerdings eine völlig andere Realität. Sie zeigt, dass Personalarbeit immer im Spannungsfeld zwischen den Interessen des Unternehmens und seiner Menschen passiert und deshalb Profis mit hoher Professionalität und Flexibilität vorhalten muss. Angeblich optimale Prozesse ohne Ansehen der nötigen Personenqualität zu konzipieren, ist illusorisch. Der Personalbereich sollte und kann die professionelle Repräsentanz des menschlichen Faktors im Unternehmen sein und dies gleichzeitig in den Dienst der Unternehmensentwicklung zu stellen. Denn Unternehmen müssen sich an betriebswirtschaftlichen Grundkriterien orientieren. Aber dazu braucht es bestimmtes know how im Personalwesen.
Der HR-Business-Partner-Ansatz wurde ursprünglich von Ulrich (1995) aus der Taufe gehoben. Eine einheitliche Definition dazu gibt es bis heute nicht. Aber übereinstimmend werden aus dieser Perspektive der modernen Personalarbeit in Unternehmen vier Funktionen zugeschrieben:
- Ausführen und Beteiligung bei der Strategie (Strategic Partner),
- Gewährleistung einer administrativen Infrastruktur der Personalarbeit (Administrative Expert),
- das Engagement und die Motivation der Mitarbeitern fördern (Employee Champion) und
- die Veränderung der Organisation (Change Agent).
Eine konstruktive Alternative in der heutigen dynamischen Wirtschaftswelt ist die Aufstellung des Personalbereiches in einem Unternehmen auf der Basis einer Coaching-Kultur. Dies bedeutet nicht, dass nun nur noch Coaching durchgeführt wird und dass jeder Coach ist. Coachingkultur bedeutet das Vorhalten von internen oder bei kleineren Unternehmen unternehmensnahen Experten, die für Lern-, Anpassungs- und Entwicklungsprozesse stetig zur Verfügung stehen. Es ist heute eine Illusion, dass die in Organisationen erforderliche Anpassungsprozesse an Markt- und Umfeldveränderungen durch das eigene Kompetenzspektrum von Managern und ein wenig ergänzt durch eine arbeitsrechtlich orientierte Personalarbeit geleistet werden können. Diese Zeiten sind vorbei, weil die Prozesse heute komplexer und schneller sind. Selbst Unternehmen, die lange ohne größere Personalbereiche auszukommen versuchten, rücken davon immer mehr ab.
Es ist ein wichtiges Signal einer Firma, wenn sie Coaching als ein internes Angebot vorhält. Der qualifizierte und das Unternehmen kennende interne Coach zeigt den Willen des Unternehmens auf, die Mitarbeiter in ihren Anpassungs- und Entwicklungsleistungen an die dynamischen Veränderungen der Märkte zu unterstützen. Es zeigt gleichzeitig auf, welche Bedeutung man dem gibt. Zusätzlich wird kundgetan, dass man die Notwendigkeit des Haltens und der Pflege einer guten Belegschaft erkennt hat. Von den ständigen Veränderungen und der dynamischen Entwicklung allein zu sprechen, reicht nicht aus. Im Gegenteil es verschärft durch bloße Benennung nur die Unsicherheit von Menschen, ob das bisher Erarbeitete und Unerreichte tragfähig ist.
Coaching-Kultur passt hervorragend außerdem zur Verantwortungskultur. Denn Coaching ist eine Unterstützung, die den Manager unterstützt, ihm aber die Entscheidungen lässt. Coaching stellt die professionelle Unterstützung zur Verfügung, die Managern das Bewältigen der heutigen dynamischen Anforderungen ermöglicht.
Weiterführendes:
Mohr, G. (2000): Lebendige Unternehmen führen, Frankfurt: FAZ-Buchverlag.
Mohr, G. (2006): Systemische Organisationsanalyse, Grundlagen und Dynamiken der Organisationsentwicklung, Bergisch-Gladbach: Edition Humanistische Psychologie.